Jerzy Górski

Karierę w Renault zaczynał od wykładowcy po obecne stanowisko - Szefa Centrum Technicznego Renault Polska, w skład którego wchodzą działy szkoleniowe, gwarancyjne, jak również pomoc techniczna. Staż pracy w firmie sięga 20 lat, a doświadczenia zdobyte w centrali firmy we Francji oraz wykształcenie związane z motoryzacją przyczyniło się do wielu sukcesów w Polsce i objęcia kluczowych stanowisk w Renault.

Pracę w Renault traktuje jako swoją pasję w połączeniu z wyzwaniami jakie przed nim stoją. Pan Górski ceni sobie w firmie to, że jest poważna i lojalna wobec pracowników. Docenia swoich współpracowników i to jest najpoważniejszy atut, który przemawia za tym, aby w takiej firmie pracować i dawać z siebie maksimum.

Skąd wziął się pomysł na realizację projektu?

Pomysł na realizację projektu wiązał się z silną potrzebyę zgłaszaną przez Centralę Renault oraz samych Partnerów naszej sieci, która składa się z 118 punktów sprzedaży i obsługi. Dowiedziawszy się o projektach dofinansowanych z Unii Europejskiej, Centrala firmy i Zarząd Renault Polska postawiły sobie jako najwyższy priorytet - projekt rozwoju serwisu.

Patrząc z punktu moich doświadczeń związanych ze szkoleniami technicznymi można powiedzieć, że najważniejszym celem, jaki mi przyświecał była idea wykorzystania funduszy unijnych, dzięki którym moglibyśmy kompleksowo wzmocnić kompetencje ludzi pracujących w serwisach naszej sieci. Program w założeniach miał objąć część teoretyczną i praktyczną wszystkich działów technicznych, począwszy od serwisów mechanicznych, a skończywszy na serwisach blacharsko- lakierniczych.

Jak Pan zareagował początkowo na wieść o przystąpieniu do realizacji projektu. W jakiej formie otrzymał Pan informację o realizacji projektu?

Z radością i wielką satysfakcją. Wiemy, że nie jesteśmy jedyną firmą w Polsce, która ubiegała się o takie fundusze. Jest wiele firm, które przystępowały do konkursu i niestety nie otrzymały wystarczającej ilości punktów w procesie oceny aplikacji. W związku z czym na pewno radość, a zarazem obawy.

Jakie obawy nasuwały się Państwu na etapie podejmowania decyzji o przystąpieniu do realizacji projektu i podczas kolejnych etapów jego realizacji?

Takimi obawami były sprawy nieznajomości zagadnień związanych z realizacją projektów dofinansowanych ze środków Unii Europejskiej. Jest to nasz pierwszy tego typu projekt realizowany przez firmę Renault Polska. Taka niewiadoma zawsze budzi pewne obawy. Jak przysłowie mówi - strach i obawa przed wyzwaniami pracy administracyjnej miały „wielkie oczy”. Wymagania ustrukturyzowanej pracy projektowej, trzymanie się założonych ram budżetowych i czasowych na poziomie realizacji projektu okazało się kluczowym czynnikiem naszego sukcesu, co znalazło przełożenie na sprawnie zrealizowany projekt.

Jakie cele personalne postawił Pan sobie w projekcie?

Moim osobistym celem, który cały czas jeszcze nie jest osiągnięty, to cel, który się wiąże z przeszkoleniem takiej ilości osób, jaka została zgłoszona do projektu. Cel jest jeden: rozwój tych osób w ramach realizacji projektu w taki sposób, aby na koniec osiągnąć wynik 100%-wy w przełożeniu na codzienną pracę beneficjentów projektu. Zdaję sobie sprawę, że jest to bardzo trudne. Występuje tu czynnik ludzki powodujący, że przez okres 24 miesięcy, a więc przez okres trwania tego projektu zachodzą zmiany personalne w naszej sieci, w naszych firmach. Niemniej jednak dążymy do realizacji wszystkich założeń tego projektu i jesteśmy bardzo blisko zakładanego wyniku.

Czyli rozumiem, że było to dla Pana wyzwanie, które w trakcie realizacji projektu zmieniło obraz na dzień dzisiejszy?

Na pewno tak, dokładnie wiem jak to wygląda na dzień dzisiejszy. Po tylu miesiącach realizacji tego projektu widzimy dokładnie, w którym miejscu się znajdujemy, jaki będzie bilans naszej pracy. I oczywiście nie wspomniałem jeszcze o samych korzyściach, które przejawiają się frekwencją udziału w szkoleniach na poziomie 100%, ale również to, że osoby te podnoszą w sposób ciągły swoje kwalifikacje. Przyrost wiedzy ze szkoleń przekłada się bezpośrednio na wykonywane obowiązki pracowników, już teraz można zauważyć wzrost ich kwalifikacji.

Jak wyglądało planowanie projektu, na jakie etapy w projekcie położyliście Państwo największy akcent?

Planowanie projektu było podzielone na dwa etapy: Pierwszym etapem był komunikat z pytaniem do wszystkich partnerów Renault naszej sieci, jakie są ich plany i potrzeby rozwojowe na nadchodzące lata. W II etapie, celem ujednolicenia wszystkich zagadnień dokonaliśmy weryfikacji otrzymanych informacji od partnerów, a następnie stworzyliśmy koncepcję analizy potrzeb. W ramach analizy posługiwaliśmy się ustrukturyzowanymi wywiadami z osobami kluczowymi oraz kwestionariuszem, który objął wszystkich pracowników sieci Renault. Luki kompetencyjne jakie powstały podczas ewaluacji dały nam wynik i możliwość opracowania szczegółowego programu szkoleń w rozbiciu na poszczególne zawody w obrębie sieci Renault.

Który z tych etapów, był kluczowy według Pana? Który z tych etapów dał Państwu najwięcej informacji?

Na pewno kluczowym etapem były wywiady przeprowadzone przez jednego z zewnętrznych konsultantów: firmę szkoleniowo-doradczą ITO Polska. Z tą firmą współpracujemy od początku trwania tego projektu. Wywiady umocniły nas w przekonaniach i potwierdziły potrzeby wyrażone przez partnerów sieci Renault.

Jakimi kryteriami kierowali się Państwo przy wyborze firmy doradczej? Wspomniał Pan o ITO Polska. Czy podjęcie decyzji bazowało na Waszych wspólnych doświadczeniach?

Jednym (ale nie jedynym) kryterium wyboru firmy ITO było bogate doświadczenie w zakresie pozyskiwania środków z Unii Europejskiej oraz realizacji projektów. Z ITO Polska współpracujemy na wysokim poziomie, również w zakresie szkoleń technicznych. Wspólnie z ITO dokonaliśmy przejrzystego podziału ról w projekcie. Szkolenia miękkie z zakresu zarządzania wiekiem i komunikacji międzyludzkiej dedykowaliśmy firmie ITO, a szkolenia techniczne zostały po stronie szkoły firmy Renault Polska. Taki podział został przyjęty i zaakceptowany. Te dwa czynniki były zasadnicze.

Jaki jest główny cel projektu?

Głównym celem, jaki nam przyświecał było zapewnienie posiadania przez pracowników odpowiednich kompetencji umożliwiających realizację założeń strategicznych sieci Renault. Istotnym dla nas było i jest osiągnięcie przewagi konkurencyjnej dzięki rozwojowi kapitału ludzkiego, bo jak wiadomo „siła firmy drzemie w ludziach.”

Sukcesem projektu (czyli wpływ rezultatów na cel) był wzrost wiedzy i rozwój umiejętności wśród całej grupy docelowej (360 osób) oraz zwiększenie motywacji do samodzielnych działań i samorozwoju. Dzięki udziałowi w szkoleniach wzrosły kompetencje uczestników, co znajduje bezpośrednie przełożenie na efektywność pracy, a w konsekwencji wpływa na obniżenie kosztów. Już teraz można zaobserwować wzrost wyników biznesowych.

Założyliśmy, że rezultaty zostaną osiągnięte przez:

a.       efektywną promocję i rekrutację

b.       odpowiedni dobór kadry szkolącej

c.        stawianie i egzekwowanie celów rozwojowych

d.       wysoką jakość materiałów dydaktycznych

e.       właściwy dobór narzędzi szkoleniowych

f.         sprawną organizację szkoleń

g.       sprawny system zarządzania projektem

Od jakiego etapu rozpoczęli Państwo realizację projektu?

Pierwszym etapem realizacji projektu, zanim pojawili się pierwsi nasi klienci z sieci, było przygotowanie harmonogramu szkoleń na 24 miesiące, co nie jest typowe w przypadku szkoły serwisu Renault Polska, gdyż przy projektach komercyjnych planowaliśmy do tej pory kwartalnie. W tym przypadku musieliśmy taki plan przygotować na 2 lata i to w takim stopniu, aby mógł utrzymać się od pierwszego do ostatniego dnia projektu. I to było chyba najtrudniejsze. W międzyczasie harmonogram ten lekko korygowaliśmy z racji pewnych zmian personalnych w naszej sieci, o których wspomniałem wcześniej.

Jakie kolejne etapy Państwo realizowali?

Kolejnym kluczowym etapem w projekcie było planowanie zasobów ludzkich, czyli kadra szkoląca oraz osoby zarządzające i koordynujące działania w ramach projektu. W projekcie wykorzystaliśmy potencjał firmy, czyli trenerów wewnętrznych Renault, którzy realizują szkolenia z obszaru technicznego (twardego). Ale to nie wystarczyło, 3-osobowy skład nie pozwalał nam na przeprowadzenie tegoż projektu bez udziału trenerów z zewnątrz, dlatego w tematach mechanicznych posiłkujemy się firmą zewnętrzną, która świadczy usługi szkoleniowe, z obszaru miękkiego.

Rozumiem, że etap, o którym Pan teraz wspomniał był tak naprawdę strategiczny i kluczowy, a bez niego nie mogliby Państwo przejść do kolejnych etapów?

Nie można zbudować harmonogramu na 24 miesiące wiedząc dokładnie jaką populację, z jakich tematów, z jakich grup zawodowych trzeba przeszkolić, nie mając odpowiedniej obsady w zespole. Takich możliwości i takich sposobów nie ma, aby można było w jakiś sposób jedno z drugim połączyć.

Jak pracownicy zareagowali na informację o projekcie i możliwości kształcenia oraz rozwoju?

Reakcje były bardzo pozytywne, a to dlatego, że w ten sposób nie tylko pracownicy, ale również partnerzy naszej sieci byli bardzo zadowoleni z możliwości płynnej współpracy, ujednolicenie wiedzy wśród personelu całej sieci. Płynność współpracy oceniam na poziomie bardzo dobrym, o czym mówią sami uczestnicy projektu.

Jakie szkolenia Państwo realizujecie w ramach projektu?

Nasza szkoła serwisowa, która istnieje od 20 lat zajmuje się szkoleniami wszystkich grup zawodowych serwisów samochodowych, począwszy od tzw. mechanika czyli specjalisty ds. napraw mechanicznych, a skończywszy na lakiernikach, blacharzach, poprzez doradców technicznych serwisów mechaniki pojazdowej lub doradców technicznych zakładów blacharsko lakierniczych. Szkolimy również pracowników recepcji. Są to wszystko tematy związane z techniką, a więc szkolenia tzw. twarde. Rozwój umiejętności miękkich np. z zakresu komunikacji międzyludzkiej, zarządzania wiekiem - kierowane są dla Dyrekcji naszej firmy.

Ile trwają takie szkolenia? Czy są one realizowane w czasie wolnym, a może w godzinach pracy?

Jeśli chodzi o sieć, to wszystkie szkolenia realizujemy zgodnie za założeniami - w godzinach pracy. Są to szkolenia blokowe, kilkudniowe, nie ma żadnego tematu, który byłby krótszy niż 2-dniowe szkolenie. Jest to związane z kwestiami logistycznymi i ekonomicznymi, ponieważ trudno też jest zapraszać osobę z południa czy z północy Polski, kiedy ma do przejechania 400 czy 500 km na szkolenie jednodniowe. W związku z tym realizowane przez nas szkolenia są nie tylko rozbudowane, ale również maksymalnie przemyślane w taki sposób, aby w ramach tych 2, 3 dniowych szkoleń zrealizować założony 2-letni program rozwoju.